集中采购雷区四

集中采购的入手. 　　集中采购如同雷区。雷区难过并不是难在排雷本身，而是难在我们面对的是一片盲区。很多集中采购项目，往往只为了节省成本，在不甚了解现状下贸然出击，忽视了子公司、用户部门的正当需要，结果事倍功半。 　　所以，如果不知从何下手，就应该先去想想现有模式存在的合理性在哪里，了解子公司和用户部门究竟需要什么。出于对公司利益和私人利益的权衡，很多人会把问题与希望坦诚相告。在知道各个部门需求的前提下，切忌合理化自己部门的目的而低估其它部门的正当需求。我们把所有问题和需求列出来，然后权衡集中采购能否解决更多的问题，给公司带来更大的价值，再决定要不要全面改革。要知道，不一定非要对任何东西都集中采购，维持现状有时候是最好的选择 　　再就是设身处地、客观地看待既有问题。举例来说，集中采购做到深处，或多或少都会涉及到重新设计，这就牵涉到设计部门的需求。采购人员或许不理解功能非常相近的部件为何会有多种设计，但设计人员知道何为标准设计的最优选择。如果认为自己比设计人员高明，擅自重新设计，与设计部门的合作注定不会一帆风顺。而作为采购人员，一定知道集中采购的好处。那么为什么功能、工艺接近的两个部件，却由两个不同的供应商做？原因可能很多，或许是当时一个供应商产能紧张；或许是两个供应商当时都很小，很难看得出一个会比另一个更有发展前途；或许地域上要求及时送货，不同地域两个供应商正好支持分设两地的工厂。站在现在的立场上，以批判的态度去看待以前的决策，往往有失公允。当时的供货商，很有可能就是集中采购的内部用户与合作伙伴。学会朝前看，往往能更好地团结大众，解决问题。相反，深究历史、吹毛求疵、全盘否定，则往往激起逆反心理，最终一事无成。 　　至于集中采购的组织架构、具体做法，则取决于要实现的目标、任务、公司文化和整体组织结构。例如有的公司采用委员会的方式，由采购、设计、生产等关键部门组成委员会，就具体的采购对象决定集中采购的方式；有的公司则由采购额最大的那个子公司或分部承头，协调别的分部；有的公司则成立公司层面的集中采购部，把供应商选择、合同权全部收归公司层面，分公司只能有执行权。 　　水无定形，法无定法，具体问题具体分析，切忌生搬硬套。