房地产行业战略采购模式与选择

随着近些年房地产行业飞跃式发展，战略采购已成为业内必不可少的采购模式。尤其是行业龙头企业万科地产，早在2001 年就开始尝试推行战略采购制度，成为国内首个实施战略采购的房地产开发企业。战略采购是基于供应链管理理论的新采购模式。通过战略采购创立一种基于战略协作层面的合作伙伴关系，采购方与供应商之间从此前对立、竞争的关系，开始转向协同、共赢的关系。目前，从塑造品牌形象、提升品质和降低成本的角度出发，战略采购业已成为房地产行业有效整合资源、提高采购工作效率、增强采购专业性、降低开发成本、建立集团化发展规模优势的关键管理工具之一。 由于房地产开发项目的单件性、不可重复性、项目实施的循序渐进性和阶段性，与其他行业相比，房地产行业的战略采购模式有自己的特殊之处。同时，房地产开发企业在选择战略采购模式时需根据自身的特点、采购的产品特点以及买卖双方的目的，选择适合的战略采购模式。本文作者长期从事房地产采购工作，对行业采购的利弊深有感触，在总结通常情况后，作者对房地产行业战略采购模式的分类，以及房地产企业如何选择适合自己的战略采购模式进行深入剖析，希望对行业有所启迪。 房企战略采购五大模式 从不同的角度出发，可以对房地产行业战略采购模式进行不同的分类，通常分为五类：以招标方式分类、以战略采购协议的类型进行分类、以战略采购实施主体进行分类、以战略采购协议适用的项目地域进行分类和以合作的广度进行分类。 招标方式分类 以招标方式分类中又可以分为公开招标、邀请招标和独家议标。 公开招标也称无限竞争性招标，是指由房地产开发企业按照规定程序，通过公开渠道发布招标公告，明确招标要求和供应商的资格条件，所有符合条件的供应商或承包商都可以平等参加战略采购投标竞争，并从中择优选择中标者的招标方式。 邀请招标也称有限竞争性招标或选择性招标，即由开发商按照邀请招标流程选择一定数目的供应商，向其发出投标邀请书，邀请它们参加战略采购招标竞争。被邀请的供应商一般来自两个渠道：一是房地产开发企业通过对欲采购产品的市场情况的深入了解，邀请适合自己需求的供应商参加投标；二是房地产开发企业依据其历史信息积累，从其内部的合格供应商名单中选择参加投标的供应商。 独家议标则是开发商与一家供应商直接就产品的战略采购开展一对一的谈判以达成交易的招标方式。从采购实践来看，参与独家议标的供应商来源为：房地产开发企业会选择有过多次合作且合作良好的有实力的供应商；其他品牌开发商的战略合作伙伴；欲采购产品行业内的领军企业。 战略采购协议类型分类 按战略采购协议的类型进行分类，可分为集中采购协议、长期合作协议和合格供应商协议三种。 采用集中采购协议方式的，通常是房地产开发企业综合和汇总旗下的多个项目的实际需求，对同一类的产品进行集中采购，并与供应商签署集中采购协议。集中采购协议的条款设置与普通的采购合同类似，会有明确的项目需求、技术要求、供货价格、交货日期等关键条款。房地产开发企业可以通过一次集中采购解决多个项目的采购需求，达到扩大采购规模、提高产品议价能力、减少采购次数、提高采购效率的目的。 采用长期合作协议方式的，通常是房地产开发企业与供应商就某一产品的供应签署长期合作协议，以保证稳定的产品供应、可控的采购成本。 房地产开发企业与供应商签署的长期合作协议中，会设置合理的计价体系和方法，同时明确供应商在供货、售前/售后服务等方面的承诺。当房地产开发企业的具体项目有采购需求时，可依据长期合作协议的条款直接确定具体项目采购合同。 对于技术复杂的产品，通过签署长期合作协议，房地产开发企业与供应商可以就项目开发过程中的目标客户群的需求开展合作研究，供应商可以为房地产项目的特殊需求开发新的产品或优化产品的设计；或者供应商可以在房地产开发项目的早期介入，供应商可以利用自己设计、研发实力为房地产开发企业提供更好的售前服务，以保证供应商的产品更好地集成到房地产开发项目中，保证图纸的准确性与可实施性，减少项目实施过程中的变更风险。 对于技术简单的产品，通过签署长期合作协议，房地产开发企业可以获得稳定的、及时的产品供应，供货商获得稳定的生产订单。此外，房地产开发企业与供应商还可以共同优化生产流程、生产工艺，降低产品的生产成本，从而降低房地产开发企业的采购成本。 采用合格供应商协议方式的，通常是房地产开发企业选择多个供应商作为某项产品的合格供应商，并与每个供应商签订一个供货的框架协议或供货意向。双方签署的协议仅是一个合作框架和合作意向，在具体项目中，房地产开发企业在签有协议的供应商之间询价或者招标选择；或者在招标时对签有协议的供应商给予一定的照顾措施。通过签署合格供应商协议，房地产开发企业可以直接从合格供应商中选择，无需再次对供应商再进行考察评估，这样可以提高采购工作的效率。 以战略采购实施主体进行分类 按战略采购实施主体进行分类中，可分为单个房企独自开展和多个房企形成采购联盟联合开展两种形式。 一个房地产开发企业以集团的名义开展战略采购，形成的协议适用于该企业集团开发的所有项目。目前，房地产项目的开发均由单独成立的项目公司承担，且项目公司的股东包含多个房地产开发企业，项目公司与投资股东是独立的法律实体。但是如何保证战略采购协议的约定适用于项目公司成为一个法律难点。 多个房地产开发企业基于相似的采购需求和共同的目标联合形成采购联盟，以采购联盟的名义组织某类产品的战略采购，由供应商与联盟成员分别单独签署采购协议，或者供应商与联盟成员共同签订采购协议。供应商与所有联盟成员形成战略合作关系。 以战略采购协议适用地域分类 在以战略采购协议适用的项目地域进行分类中，有区域性战略采购和全国性战略采购之分。 考虑到部分产品应用的地域特点以及房地产开发企业采购的组织机构设置，由房地产开发企业集团或者其区域公司仅针对某个地域的项目开展战略采购，形成的采购协议也仅适用于某个地域的房地产项目。 房地产开发企业集团开展针对全国各地开发的项目的战略采购，形成的采购协议涵盖房地产开发企业在所有区域开发的项目。 以合作广度进行分类 在以合作的广度进行分类时，有全系列产品合作和某类产品合作的差别。针对房地产开发企业的不同档次和类型的房地产产品，供应商均有对应的产品与之配套，形成的采购协议适用于房地产开发企业开发的各类不同档次的房地产产品。 房地产开发企业针对所开发项目的目标客户群、档次与类别选择不同的供应商为相应的项目进行配套，形成的采购协议仅适用于房地产开发企业某一类型的项目。 房企特点对战略采购模式选择之影响 项目复杂度与规模对采购模式的影响 从影响战略采购模式选择的角度出发，以房地产开发企业的项目复杂度、规模两个指标，考察房地产开发企业的特点。 房地产开发企业的项目复杂度，主要从两个方面定义（见表一），一是房地产开发企业的项目标准化程度，二是房地产开发企业所开发项目类型和档次的数量。 这两个因素的综合结果构成了项目的复杂度：标准化程度越高，项目类型和档次数量越少，则产品复杂度越低；标准化程度越低，项目类型和档次数量越多，则产品复杂度越高。 房企的采购规模主要从三个方面定义（见表二），一是房地产开发企业开发的项目的多少，二是单个项目规模，三是房地产企业采购的集权程度。这三个因素的综合结果构成了项目的采购规模：开发的项目越少，单个项目规模越小，采购的权力越分散，则房地产开发企业的采购规模越小；开发的项目越多，单个项目规模越大，采购的权力越集中，则房地产开发企业的采购规模越大。 一般来说，房企项目复杂度越高，某一品类的产品的规格型号、档次标准分类越多，在给定时期的采购数量越少，对供应商的吸引力越小；同时，由于规格、档次标准分类多，需要选择不同档次的产品品牌和供应商。通常而言，房地产开发企业的采购规模越小，在给定时期内能够给予供应商的订单越少，对供应商的吸引力越小，由此，需要扩大采购规模，提高对供应商的吸引力。 因此，在选择战略采购模式时需要分析房地产企业的项目复杂度和采购规模，并根据项目复杂度和采购规模合理选择战略采购模式（见表五）。在选择战略采购模式时，可参考下表。 产品对采购模式的影响 作为开发项目有机组成部分的各类产品具有不同特点（见表三），如技术复杂性不同，采购成本不同，应用的地域性限制不同，行业透明度不同，产品品牌对房地产项目的客户的影响不同等。 不同的产品特点决定不同的采购的方式，因此需要根据产品特点合理选择战略采购模式（见表四）。在选择战略采购模式时，可参考下表。 目的对采购模式的影响 通常而言，房企开展战略采购、供应商愿意参加战略采购的目的有所不同。（见表六）。 由于供应商参与目的不同，供应商在参与战略采购时的策略亦不同，造成战略采购模式的选择不同，对于以价格赢取合作机会的供应商，应采用的战略采购模式为：公开招标，集中采购协议/合格供应商协议；对于以良好的售前、售后服务赢取合作机会的供应商，应采用的战略采购模式为：独家议标，长期合作协议。