房地产项目公司运营管理（共13页）

• 文件格式：docx
• 文件大小：32.86KB
• 等级：

主要内容：

一、领导力五要素

在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。

 1)   激励人心。

建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KPIKQAKMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。

 2)   共启愿景。

 项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。

3)   使众人行。

进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。

根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。

组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。成熟的公司会给予相应级别的管理人员以相应的职权，可以“先斩后奏”，使其及时做出符合当时情况的决策，并以制度督促其与相关各部门沟通。对于独当一面的中高层职位，要用对人，要相信人，所谓的“疑人不用，用人不疑”。孙子兵法中称其为：“将能而君不御者胜”。不能对人才处处牵制，不敢使用，只认为自己的能力在各方面比任何手下人都强就事事都不放手。而对于一般员工，其实能力都是在锻炼中成长的，没有真正的锻炼，员工们既不会有责任感，也不会学到工作能力，不能因为怕他们有失误就不把工作教给他们，而是应该象教练那样教会他们。这样虽然教授时比亲自做还要麻烦，但是等他们的能力提高以后一切工作会更加顺畅，领导可以腾出精力来思考更重要的工作，同时也为自己准备好了提升以后的接班人。松下幸之助说过，带领100人的队伍，我站在队伍的前列；带领1000人的队伍，我站在队伍的中间；带领10000人的队伍，我站在队伍后面的山上。在公司初创期，每个人都在一线奋斗。但是随着公司的发展、团队工作能力

提高、团队磨合的完成，必然走向分批次、分部门的有监督的授权。

挑战现状

质量管控

事后控制