[分享]BIM好学之创新再认知

作者：Sakura樱花时间: 2020-03-07 00:00 阅读: 次大中小

在BIM培训实践过程中，发现大家在学习中会遇到一些障碍，我们经过系统梳理，总结为如下八个方面：

这八个方面皆基于学习主体之“我”出发，尽量跳出就事论事及纯功利视角，从更广泛与整体逻辑层面，尝试解决“我”与BIM的关系，解决“我”之困惑，激发“我”之主动，找到“我”之BIM可持续发展。

一.关于甘特图

搞工程管理的大多从甘特图开始的，这也依然是当前国内工程管理的核心逻辑。

甘特图，又称瀑布图，由亨利.甘特在1910年发明，最早由美军在一战中开始应用，取得非常好的效果，之后就被广泛使用。

甘特图优点在于：

看起来直观，且很漂亮；
在庞大项目中，所有计划工作都被清晰呈现出来；
基于命令与控制，以实现项目可控性与可预测性。

甘特图的有效性依赖于对未来清晰的判断，即信息收集与分析能力，以及“铁血执行力”，否则就只是“向上报告”用。

中高层管理者将甘特图作为向下管控的基线，基层管理者及员工却面临现实层出不穷的各种情况，有些是主观努力可克服的，有些是克服不了的，当层级过多并多条线交织成网状系统时，就会出现各种问题，大部分建筑质量与安全问题的根源也在于此。

当然，为解决“计划没有变化快”的问题，传统工程管理中采用“变更管理”以应对，但受制于信息收集与传递方式，实际效果依然不好。

关于敏捷项目管理：

项目管理在科技特别是软件与互联网领域发展出拥抱变化的“敏捷项目管理”体系。我们最有直观感受的是很多软件每周都会有一个新版本出来，会修改一些漏洞或增加一些新功能新体验，这些软件开发团队背后的管理逻辑就是敏捷项目管理。

敏捷项目管理特别适合“虚拟事物”的开发管理，基于经验数据或前期数据分析预测用户需求，基于此规划产品功能组合及开发计划，开发计划整体按功能模块进行规划，但为快速形成用户体验，初级版本或产品原型仅考虑最核心功能组合并以可形成相对独立且完整用户体验为原则，版本1出来后，内部审核团队及种子用户快速使用体验并形成反馈，而开发团队除按计划开发其它辅助功能模块外，同时基于用户反馈不断优化原有产品功能，在这个过程中计划是跟随用户使用情况不断调整的。

敏捷项目管理从整体上是不适合建筑项目的：

建筑是复杂的物理实体，一旦成型，难以更改，从整体角度是不适合“敏捷项目管理”逻辑的。但在建筑规划、设计及施工设计等方面是可以考虑的，另外，“敏捷项目管理”的很多思想及内容非常适合团队管理，特别是创新/BIM团队管理上。

工程管理计划拥抱变化的三项重要安排：

工程管理计划要涵盖变化，除了信息收集与分析能力之外，在保障计划实施上有三项重要安排：一是政策，决定资源分配的安排；二是程序，获得资源的流程；三是规定，获得资源的条件。

当变化发生时，可先调整规定以应对变化；若还不行，则需要调整程序；一般来说，进行这两方面的调整就足以应对变化了，政策方面不能轻易调整。但在实际过程中，政策、程序、规定的科学性本身存在问题，另外，调整次序也常常不对。

二.积木式创新

知名科技投资人与科学家王煜全和薛兆丰写了一本关于创新的书《全球风口：积木式创新与中国新机遇》，从科技与商业相结合的角度客观透彻分析了全球创新发展趋势、逻辑及机遇。

在本书中，作者总结创新分为：

技术创新：追求单项突破与领先，通常为单项冠军；
产品创新：面向用户体验，对单项技术进行集成与开发；
量产化：在软硬一体为创新主导方向的时代，产品原型与量产化还有很远距离，涉及生产工艺创新与供应链整合创新；
全球化：单一国内市场与全球化是两个概念，大规模企业与全球化企业是两码事，涉及企业全球化转型与创新。

作者认为，复杂的系统科学已远离大众，细分领域已积累深厚的理论与知识，有了很高的门槛。

技术创新会越来越向研究型大学及专业研究机构聚集，美国硅谷在互联网及“虚拟产品为主”的创新浪潮中崛起，但在软硬一体化的创新发展中却面临困境，美国新的创新中心大多依托一些知名的高校展开。

除了技术创新专业化门槛之外，在硬件创新领域还有一个门槛就是专利权或知识产权问题，大多知识产权和专利权都在美国大学手中。

在这里必须提一下美国的拜杜法案：

拜杜法案1980年出台，核心是将独家商业权益从知识产权及专利所有权分离，转让的只是商业权益，科学研究可以继续，商业转化部分被剥离给公司，转让费分两笔，首期是预付款，标准一般不高于100万美元，另一笔是专利产品上市之后，专利所有者按照销售业绩获得不高于3%的提成。

《拜杜法案》不仅降低了创业门槛，更关键的是让创新主导者从原来科学家变成了企业家。

科技创新是武器，真正改变世界的是懂得利用武器，能够把武装潜力发挥到极致，并基于新的武器发展新战略的企业家。

企业家创新主要为技术创新之外的三类创新，即作者所说积木式创新：

积木式创新以协作为特征，以领先科技为基础，创新企业以开发协作的形式迅速拥有大企业需要的所有能力和完善的生态系统，使业务繁荣，让企业成功。

积木式创新有三个典型特征，缺一不可：

以了解市场的企业家为核心；
拥有产品或服务的最长板；
具备打闪电战的能力。

积木式创新从组织环境上需要容忍冲突、容忍失败、工匠精神以及协同的创新文化。

三.BIM缘起于向制造业学习

但建筑产业必须走出自己的路

BIM缘起于向制造业学习，但建筑产业必须走出自己的路。

制造业的逻辑粗略如下：整机设计-零件-模具-零件样品-样机-实验-定型-量产，为了提升整体效率，制造业最早采用计算机辅助设计技术，也最早采用所谓的3D打印技术，并逐步进化出非常成熟的数字化设计与生产体系。

例如波音777是全球第一架全数字设计的客机，一架波音777的制造周期只需要7-10天。

但我们也要看到，波音777飞机的制造需要400多万个零部件，这些零部件由全球65个国家的1500个大型企业和15000个中小企业提供。这些零部件企业可能数十年甚至上百年可能仅关注少数几个零部件产品，他们的产品可能不仅供飞机使用，也可能应用于汽车制造、其它设备制造等更广泛领域，即大多具备细分规模效应，这样才能在材料、性能等方面积累丰富知识与数据。

建筑领域也有专业分工，但分工的细度显然远不如制造业，这不是能一蹴而就的事情。

另外，现在建筑企业不论设计还是工程承包企业，仅为中间服务环节，并不直接向市场交付产品，从专业组织角度来说是比不上开发商（如万科、万达）或相关政府的；即使如万科、万达等地产巨头，其规模都很大，这主要是从资产价值角度评估，而其建筑数量的规模却都微乎其微，从建筑数量角度来说，比国内大型承包商都要远不如。这种情况注定得不到类似波音、宝马等制造巨头们对构件/零部件等细分专业的领导力和控制力。

建筑产业必须走出自己的路，而专业知识与经验的数字化毫无疑问是最重要的一步。