集中采购的雷区一

在市场进入全球化的今天，无论是从程序上还是从管理上，分散采购都已经无法有效融合供应商和采购商的需求。于是，集中采购成为了管理新宠。即便如此，集中采购还是在很多方面让人陷入措手不及的境地。 行业成熟、成本压力增大、经济不景气，都可能促使公司由分散采购过渡到集中采购。集中采购选定一个或有限几个供应商，负责全国或全球供应，取得规模优势，获得价格优惠，简化了供应商管理，也会为子公司、用户部门欣然接受。 　　但是，它往往会改变供应商、品牌-全球品牌网-等，围绕集中采购的供应商选择是公司政治斗争的焦点之一，因为这往往意味着重新洗牌。这其间，既得利益者的不同意见，部门之间的目标冲突，整合初期供应商的 另外，在集中采购的各个环节中，所有的人都会因维护自己的利益而引发诸多矛盾。比如，各子公司、分部认为分散采购有供应商选择权，这样有利于快速应变，他们认为集中采购虽可带来价格优惠，但没有灵活性，损失可能更大，所以并不热衷集中采购。而设计部门为更快开发新产品，需要反应速度快，倾向于用小供应商；生产部门希望质量、交货稳定，更倾向于大公司；采购部门更看重价格，而价格最低的供应商往往既难满足设计部门的要求，也没法让生产部门高兴。好不容易整合了，供应商往往因为生意量大增、学习曲线等达不到用户部门的期望，成为用户部门发泄不满、积怨的导火线，集中采购就这样成为雷区 多品种少批量采购的尴尬境地 　　公司A新招了一名高级物流经理，负责整合各子公司的物流供应商。他对物流的考察结果是，各分公司都有所负责地区的货运代理，因为他们熟悉当地业务。如此一来就造成了开支分散、代理商多、规模效益不明显的后果。加上该公司连续几年快速增长，在亚太地区的销售额接近20亿美金，货运开支也节节上升，这就引起高层关 　　新官上任的第一把火是集中各地区的货运代理生意，重新招标。该公司的开支还不够大，于是经理决定加入一个采购集团，整合几个行业类似、规模类似的公司的开支，进一步增加标的数额。重赏之下必有勇夫，一家货运代理以低于现价25%的价格中标，而厄运就自此开始。 　　公司A是典型的多种少量型，即运输量很低，但品种很杂，货物价值高，对按时交货率、运输质量要求很高。新的货运代理长期服务大批量行业，以量取胜，粗放经营，满足不了有些子公司的严格要求。例如台湾子公司每周一给各大客户发货，发的就是上周五从总部收到的货。但是新的货运代理为了增加机舱的利用率，经常把周五的货推迟半天或一天与别的货一起装运。台湾到周五无法收货，周一就没货发给客户，于是子公司屡屡向总部投诉，这就让一年的库存成本增加了二三十万美金。 　　新加坡方面也是问题重重。新的货运代理换了航班，本来三天的运输现在花四天，遇上加急运输时，24小时到货时间推迟到两天。于是这边也是上诉不断。而新的货运代理由于利润偏低，没法雇佣高质量员工，也没法保留有经验的员工，只有从头培训新人，造成运输问题恶性循环。一时间货运代理成了过街老鼠，人人喊打。 　　物流经理面对一年的合约期限，不敢中途毁约。由于很多具体要求没写入合同，他也没法有效约束货运代理。感到棘手的经理只有一方面打压子公司的反对声音，一方面敦促货运代理整顿改进。然而，这样的强势做法进一步激起民愤，反对声音一浪高过一浪，投诉的级别也越来越高。不到半年，物流经理回天乏力，只有打包走人。 　　类似的事以前也发生过。几年前是整合仓储业务，仓储服务商在日本找了家非常便宜的仓库，把有些货物堆在露天场所，上面堆满了鸟粪。而这些货物动辄就是几千美金的单价，用在洁净度极高的无尘室环境。子公司极度不满，客户屡屡抱怨，直接导致了上位经理的辞职。不过该公司的人员变动太频繁，从那位到今天的这位，短短几年时间，中间至少隔了两三位经理，以前的经验教训也没有传下来 　　这个案例也反映了小批量环境下集中采购的难度。批量大，集中采购相对容易（当然人们对价格等的期望也更高）。批量小，种类多，则往往陷入两难：能满足价格要求的供应商一般规模大，但不一定能满足种种特殊服务要求；能量身定做的供应商则未必有规模优势和价格优势。集中采购的挑战就是在两者之间平衡。值得注意的是，大批量行业、直接材料的采购集中度一般较高，也比较成熟；而小批量行业、间接材料、服务等则由于其独特要求往往成为进一步集中采购的硬骨头。