采购管理经验：采购和评估的过程

这有三个简单但非常有力的问题，采购专家们必须通过回答这三个问题来帮助他们的公司在未来动态的供应环境中参与竞争，它们是：“我们在哪儿”、“我们要去哪儿”和“我们如何去？”。问“我们在哪”是为了了解如何使用采购去创造价值；问“我们要去哪”则着重于采购方对客户需求和竞争对手能力的注重。最后，“我们如何去”强调了策略性采购是一个依靠反馈的过程。严格的评估需要掌握客户的特点和需求、竞争对手的能力和公司自身的现状和操作方式等信息。这三个评估问题把评估过程提高到了一个具有创造性的严格的深思熟虑的过程。 “我们在哪儿？” 回答这个问题需要纵观公司所有的关键增值过程。这样一个围绕公司资源如何被利用的创造价值的检验过程是很少进行的，因为在不同职能区域工作的个体对此的认知是分散的。当上级经理有了一个对公司策略的设想时，他们很少考虑到增值的细节。而部门经理密切了解细节的同时，看不到更广范围内的各个部门间的互动。多数增值过程是盲目的而且没有得到很好的理解。但是，采购方要为公司的成功做出贡献，他们必须了解整个增值的过程以及如何能够在每一步中支持价值创造。要知道价值创造的关键在于使过程可视化，这只能通过从始至终的追踪全过程来完成，它对于生产和服务过程同样有效。例如，有一位创造性的顾问，负责帮助公司控制其订购系统的任务，他到达现场后说：“我就是一个订单，演示过程吧。”顾问跟着公司操作过程移动，就好像他的确是一个订单。到他完全被“处理”过的时候，已经取得了操作系统全景的第一手资料。在第一次了解评估过程的全部以后，要成为一位能把该过程当做增值系统操作过程进而提供订单的经理人。要使过程可视，必须思考分析并提供焦点来讨论，交流是一种强化，而问题可以在一个现实的基础上解决。为了实现订单完成过程的可视性，公司会建立一个作战室，墙上布满贴着彩色纸条和打结的细线，显示出订单流从开始到最后的图形走向的告示板。这一理解方法能够帮助采购方挑出问题并识别出改变结果的采购机会。 “我们要去哪儿？”把采购定位在帮助满足客户的需要而不是竞争上并不是这个问题的答案。传统的强调产品特性和竞争对手的产品的问题不能够满足了解产品和实现客户间的互动需求。正确的问题应该帮助采购方了解为什么客户会首选该产品或服务。应询问那些被竞争对手忽略却能够使采购方改变竞争规则并且避免高成本正面竞争战的问题。当采购经理知道客户想要得到的价值时，他们必定会制定出减小公司能力与客户期望差距的采购过程。竞争对手的操作也应该被考虑在内，因为竞争对手的活动和反应也影响着客户的感觉。质量的标准是根据整体察觉的质量水平来评定的，而且更加细微，具体到内部缺陷所占比例、局部失败的频率和售后人员的反应时间。评估表的使用帮助公司根据客户需求和竞争对手的能力，对自身的现状和评估过程定出基准。更好的客户定位和不断的学习是回答“我们要去哪”的两个有利条件。“我们如何去？” 采购经理们要参与到多样化的增值主动活动中去，范围从周期时间的缩减到网络资源利用。每一个主动目标都加强了采购的份额，但无论如何，资源不足时同时进行多个主动增值活动是有危险的。第三个问题强调的是区分优先次序。采购方必须在严格的程序下权衡每一个主动增值活动的效果和公司为特定消费群体提供价值的能力。加强增值能力的采购主动增值活动紧排在具有最高优先性的市场需求之后。由于供应环境是根据客户期望和竞争对手能力改变而动态发展的，因此设计良好的反馈系统就成为一项要素。准确、相应和及时的反馈能让采购方判断出每个供应商的竞争优势，同时调整优先次序和程序。优秀的反馈促进不断进步，还将充分利用评估过程产生甚至突破采购能力。