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[分享]先是供应商选择，然后再是供应商改进
质量差、交货慢、供货灵活度不足，表面上是供应商绩效不好，需要提高；深层次却是供应商选择问题：这样的供应商为什么成为你的供应商？
这里有很多是历史遗留问题，例如公司快速发展，供应商原来能够满足公司的要求，但产品更新换代，供应商没有跟进发展，就不能满足新的要求。对于起飞阶段的公司，尤其是从低端向高端产品过渡的公司来说，这种现象是系统性的。对更多公司来说，其实往往是人为问题，即供应商筛选中人为因素太多，没有客观标准，没有统一流程，结果是鱼龙混杂，公司不得不为这些劣质供应商买单。两种不同情况，同一个解决方案：你不能从修理、改进供应商入手，而应从供应商选择、准入出发。
修理、改进供应商是救火。你有很多的理由来救火，例如生产线不能停，新产品开发也不能耽搁。但是，当救火成为主旋律后（注意，是"主旋律"），整个采购部门就走上了不归路，因为救火没有解决根本问题。用柯维的《七种习惯》讲，救火其实是解决"紧迫但不重要"的事（这里的不重要是从长远目标而言）。一旦资源集中在救火上，就没有精力做"重要而不紧迫"的事，即预防起火。另外，采购方也不可能有足够的资源来救火。想想看，供应商的千八百号人都整不好，你得配备多少采购经理、工程师和采购员才能解决他们的问题？而且采购班子中，真正懂生产、管理的人没几个，帮助供应商也大多是外行指导内行，越帮越忙，弊大于利了。这也是为什么采购方一直在敦促改进，劣质供应商的数量却不见减少。如果遇到烂泥扶不上墙的供应商，不管你采购方有多大本事，结果也是可想而知。
所以，注意力应转到选择为主。选择是个过程，有不同阶段。新产品开发时最重要，选准供应商就等于找对人结婚。如果选错了，进入量产，尽管绩效差，淘汰却未必是上策，因为要么淘汰代价太大，要么产品生命周期太短，不值得淘汰。那能做的就是确保这供应商不要被纳入新产品开发。这样，随着产品的更新换代，劣质供应商就自然被淘汰。这背后其实是系统的供应商选择流程和标准问题。采购的最大问题其实不是劣质供应商，而是没有客观、公正、有章可循的供应商选择流程和标准。结果就是依赖"能人"或遵循长官意志来选定供应商。要知道，套用笔者一个前同事的话，每一个供应商在采购方都有一个management sponsor（领导撑腰）。没有客观的标准和流程，供应商选择就成了公司的角力场，一些渣滓供应商就堂而皇之地入室，而且久居不去。前段时间我们帮助国内一顶尖公司制定客观的供应商选择标准，但在取代他们的老一套方面困难重重。这里面有两重原因：完全西方化的标准难以在国内落地生根，老的东西根深蒂固也不容忽视。
两种供应商落入改进范畴：公司不得不依赖的关键供应商和愿意改进而且有潜力改进的供应商。关键供应商自不待言：关键的技术、产能、设备等决定了更换供应商代价太大。此类供应商有时候规模很小，技术先进而管理落后，采购方施以援手，帮助完善基本的流程控制和管理系统，成效也比较显著。需要注意的是不要在太多点同时出击，以免贪多难消化，影响供应商的正常生产。对于愿意改进且有潜力改进的供应商，确定长期合作伙伴关系和制定改进目标往往比直接施以援手更重要。很多改进措施都涉及到投资，例如扩建厂房、增添设备、增加工程技术力量等。如果没有合作关系上的一定承诺，供应商很难下决心投资。所以，在北美供应商改进做得好的公司，长期合作关系和绩效改进目标往往是并肩而行。当然对于采购方来说，有付出（长期合作方面的承诺），就一定要有收获（绩效改进）。光有长期合作方面的承诺而没有供应商改进的具体目标，就成了宋襄公之仁，也没法持久。
对于改进目标，SMART照样适用。目标要具体（specific），例如质量还是成本、技术还是产能，要界定地清清楚楚；要易于衡量（measurable），例如百万次品率从3000降到1000；要可实现度高（attainable），大跃进式的宏伟目标看上去好，但供应商注定没法实现的话，则没有任何实际意义；要相关度高（relevant），是质量问题就重点解决质量问题，是成本问题就侧重降价措施；还要有时限（time based）、分阶段达到既定目标。这些目标是定给供应商的，也是约束采购方的。因为很多问题，看上去是供应商的，其实采购方也脱不了干系。笔者签订的所有服务协议、改进计划中，都有供需双方多位当事人的签字，就是这个原因。
说了这么多，就是供应商改进不能无的放矢。要选定合适的供应商（通过供应商选择和优化），然后确定合适的改进目标和措施，再配以适当的资源。笔者的一个机箱供应商是美国《采购》杂志金牌得主Rockwell Collins的供应商，他们经历的Rockwell Collins的供应商改进计划如下：Rockwell Collins先是优化（这里是缩小）供应商数量，从四五十个缩减为8个；然后是订立改进目标（具体目标没透露，但不外乎质量、成本、交货、技术等）；最后是派驻工程师到供应商现场，帮助推行精益生产。凑巧的是，笔者当时也在敦促该供应商改进，目的相同，但出发点迥异：在笔者公司来看，该供应商是关键供应商，产品是单一供货，更换基本上不可能；从Rockwell Collins来说，该供应商属愿改进而且有潜力改进的对象，因为它是供应商整合后的八家之一。但愿两个大客户的改进要求没有冲突之处。文章来源caigou365
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