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[分享]从地王大厦意外事故处理看施工企业的组织能力建设
以下是正文部分
最近在阅读中国建筑第三工程局有限公司（以下简称中建三局）《钢铁铸就辉煌－深圳地王商业大厦钢结构主体工程施工实录》一书时，发现在项目施工过程中有一件事颇耐人寻味：“1994年10月20日下午3点，地王大厦15米标高处的C5柱由于外包制作的箱型柱因混凝土泵压过大，焊缝发生炸裂，对于突然发生的爆炸声，日方一时不知所措，工人们也感到惊慌，中方项目经理却马上赶到事故现场，并用对讲机把其他几位领导和工程技术人员叫到了现场，分析原因，采取措施，组织加固。工人们看到领导在身边，纷纷安下心来投入到紧张的加固工作中去。晚上6点，当日本总部电传来加工草图时，我们的工人早已加固安装好，大厦完好无损。”（地王大厦工程项目背景简介见后）
据经历这一事故的项目经理说，事故发生时，中方人员是朝事故现场里面跑的，而日方人员是朝外跑，安全撤离后，日方人员再将事故情况汇报总部，由总部提出解决方案；而中方是由现场人员来解决的。从事后的结果看，双方的解决方案完全一致；从效率看，中方的效率更高，解决问题的速度更快。尽管这件事已经过去十多年了，大家的思考却一直延续至今：到底是中方的项目管理方式好还是日方的项目管理方式好？为什么日方要采用这样的项目管理方式？
由于地王大厦项目的重要性，当时中建三局地王大厦的项目经理是我国著名的钢结构专家，也是中建三局的总工程师；而日方的项目经理则是一般的项目经理。这意味着：中建三局的现场水平代表其最高水平，而日方的现场水平是其通常水平。
管理工程项目，其实就像做菜——中国大厨PK麦当劳
对地王大厦同一事故的两种处理方式，很有点类似我们中国厨师做菜与麦当劳普通员工做汉堡的比较：中国厨师是否能做出高水平的菜肴，主要决定于其个人能力。如果厨师的个人水平很高，原料又充足，就能做出精品佳肴，甚至满汉全席，所以中餐的菜谱中，用的多是“少许”、“适量”这一类词，到底多少算适量，要由厨师凭经验拿捏；而麦当劳则无需高水平的厨师，却能让一个很一般的人做出质量达标的汉堡产品，它的菜谱就是流程指导与操作规范，用“几度”“几克”“几分钟”“第几步”这样的词语来标准化原材料、流程规格，只要按照其规则进行，谁炸出的薯条都是可口的。中国菜和麦当劳的差异，其实就是个人能力和组织能力的差异。这很类似于在工程项目管理上，我们总是习惯于称道张三的能力多强，李四很有水平之类的，却不太关注考虑如何将个人能力置于组织的能力之中。
现在国内施工行业项目水平，公司之间有显著差异、公司内部不同的项目经理之间也有显著的差异，甚至一些有名的工程企业，同一商业合同，分成几个部分施工，也会出现有的项目组盈利、有的项目组亏损。这说明项目的水平在很大程度上取决于个人能力，也就是“厨师”的水平，组织体系的能力却显得非常脆弱。
问题是，“大厨”就那么几个，如何把个人的能力变成组织的能力？如何把个人的智商变成组织的智商？
集团的组织方式和管理思路决定组织的能力和组织的智商
日本大成建设集团和中国建筑工程总公司都是世界500强企业，在2007年《财富》（Fortune）全球500强排名中，大成建设集团名列470位，2006年营业收入160亿美元，中国建筑工程总公司排名第396名，2006年营业收入182亿美元，两者在排名和营业收入方面基本接近，在组织管理能力上情况又如何呢？
首先，我们对比一下大成建设集团和中国建筑工程总公司的总部组织结构：
日本大成建设2004年有员工10451人，总部有2641人，约为其总人数的25％，总部设有秘书部、审计部、管理本部、安全环境本部、大成技术中心等部门。（如图1）
图1：大成建设集团总部组织结构图
在大成建设集团总部，除了少数部门以外，其他的部门都是围绕工程本身而设置的，这使总部集中了前期经营、设计、采购、资金、技术、质量、项目控制、人力资源、用户服务、专业保障等诸多功能。而且，总部在这些方面的能力，都代表公司的最高水平。
下属各地区支店管理部门和作业所（即项目经理部）进行项目施工。在作业所，管理部门按照总部的管理规定实施和控制施工现场的各项管理工作，完成施工作业。（可参加本期《大成建设集团研究》一文）
可见，大成建设集团采用了一种相对合理的集权和分权相结合的管理方式，层级很少，其组织结构主要有三个特点：
第一，总部的管理作用和力度能够全面控制项目层面，确保了经济管理目标的实现；
第二，作业所（项目经理部）自身控制能力非常强，作业所对工程现场的所有管理控制，都处在总部相关规定的范围之内；
第三，总部各部门对与项目有关的各环节工作，都能给予全方位的支援和控制。
可以说，大成建设集团的项目，不管在哪里、有任何问题，只要一线人员能将相关情况清楚、准确、迅速地将情况传达至总部，总部就有能力给出相应的解决思路。每个项目组就像神经单元的感应器，而总部就像大脑，能迅速发出指令，解决一线的问题。总部的这种组织智商来自于总部的组织模式、优势的人力资源等，而且，由于总部每天都在处理来自一线的各类问题，也在解决问题的过程中积累了丰富的经验，能力不断提升。
再看看中国建筑工程总公司总部的设置。中国建筑工程总公司目前约12.5万人，北京总部约300人，约为总人数的2.5‰，公司总部设有19个部门，整个集团公司的技术能力主要集中在下属的工程局，工程局的技术能力又主要集中在局下面的号码公司和专业公司。
图2：中国建筑工程总公司总部组织结构图
熟悉建筑施工行业运作的人都很清楚，一个300人的总部，现实中的定位只能更多地放在协调和事务型的管理上，要进入业务管理层面是很难的。不仅仅中国建筑工程总公司，其他中字头建筑施工企业总部的设置都非常类似，我们调查过的很多拥有特级资质的施工企业，总部基本也是管理型、协调型总部，业务层面的能力相当薄弱。
既然弱总部在中国建筑施工行业是一个普遍的现实，如果存在就是合理，那么这种存在的理由究竟是什么？这样的现实是否有可能改变？
这种现实存在的成因无非两个：第一，由于国内目前的建设环境，工程总承包项目（EPC）不普及，我们主要是施工总承包，多数都是实务性的活，无需总部支持，项目负责人的利益，不只取决于集团（总部）的指标完成得怎样，更取决于怎样向外分包，分包给谁；第二，由于我们的建设企业的历史背景，大型国有施工企业主要由行政管理机构转型而来，民营企业都是从分包队伍发展而来，总体的制度和管理转型尚没有达到新的高度。
于是，当多数企业规模逐步增大，中字头企业发展到营业额超过1000亿，民营企业达到几十亿甚至超过100亿时，我们痛苦地发现，我们是做大了，但是并没有做强；没能做强的根本原因之一，就是没有强的总部；而总部强不起来的根本原因，正如前文阐述，在于集团的组织方式和管理思路，这两个因素决定了组织的能力和组织的智商。
目前我国的建设集团企业，总部的能力大多集中在资质、财务授信以及内部协调上，在项目前期经营、设计、工程和人事策划能力、精算能力、安全管理、进度控制等诸多方面都无能为力，甚至一些集团的总部演变成为管理费交纳点。一个收费点总部如何塑造一个强大的建设集团？这种偷懒式的协调型、资质型总部方式是不能塑造组织能力和组织智商的，特别是对处于发展中的民营建设集团而言，只有通过塑造强大的总部能力才有可能塑造组织智商，才有可能打造中国建筑的大成建设。
强大的总部意味着什么
有了强大的总部是否就一定能实现强大的组织能力呢？
仍以地王大厦项目为例。日本项目组的项目管理非常规范：在没有任何意外事件的时候，项目按照程序进行，项目组能解决所有常规问题；当项目出现意外时，项目组能按照程序规范地将情况迅速汇报总部，而总部也能迅速按照内部的程序做出反应，使组织的整体性、内部能力得到体现。
反观国内的项目管理，状况如何呢？最近，攀成德管理顾问对国内中字号集团、省级集团、大型特级民营建设集团进行了广泛的项目管理状况调研，发现有规范的项目管理体系文件并且按照体系文件规范运行的并不多见，多数还停留在依赖人、依赖经验的阶段，有些企业已经非常重视项目管理体系的建设，但是项目管理的规范又面临方方面面的阻力，运行的成本很高，难以达到实施的层面。
因此，组织智商的塑造的确需要一个长期的过程；但是，组织智商又是企业做强的必然选择。攀成德认为，在施工企业集团，集团的管理方式和项目管理的规范是塑造施工集团组织智商的重要环节。
那么，有建筑集团通过塑造组织的整体能力获得成功的吗？有。
近几年，中天建设集团有限公司实现高速度增长，2005年增长达到56％，口碑和品牌在业内也迅速提升，有很多固定的客户每年给他们相对稳定的业务。很多施工集团的总经理问笔者，中天建设成功的秘诀在哪？根据攀成德管理顾问最近对中天建设的调研，发现中天建设在管理方面也没有太多神秘的地方。在我们看来，中天建设只是将应该做好的事情做好了，而这些事情主要是围绕组织的整体能力建设展开的。
中天建设做了哪些应该做的事情呢？
第一，塑造良好的企业文化。树立“每建必优，精益求精”的公司宗旨，是中天成功的起点；而切实执行这一宗旨，就走通了成功之路。据中天内部统计，由于坚持这样的理念并运用到实践中，中天的回头客率达到40％；
第二，重视总部能力和市场网络的建设。由总部研究和控制整个公司的市场网络，而不是将市场分割为各个局部单元，使其各自为政。中天的区域公司和分公司只是总部的派出机构，不是独立的市场主体；
第三，重视项目管理体系的建设。除了项目的组织、质量、进度、成本等方面的常规管理外，在CIS、项目班子人员的选择，甚至民工的营房建设，都有细致的规定，而且，每个项目班子都必须严格按照公司的规定执行，无论是自己的队伍还是分包队伍的管理，没有例外。这不只是单纯追求精细化管理；实际上，只有系统的规范化管理，才能落实管控，否则，任何阶段、方面或单位的规范走样，都会使整个项目的管理大打折扣。
第四，将制度、项目体系的运行信息化。中天建设在管理信息化上面有很大的投入，采集信息越完整、越及时，对施工一线的管控就越到位、越有力。制度、项目体系的运行信息化，提升了中天建设的管理效率和监控水平。
从中天建设的各种核心举措来看，其重点都在于提升总部的管理和控制能力。从总部的组织结构来看，中天建设总部的人员配置是目前国内民营特级企业相对较多的，超过600人；集团管理共分四级：总部－区域公司－分公司－项目部，其中，区域公司和分公司是总部派出机构，受总部的严格控制和考核，保证了总部管理的一致性。
总结这些年中国施工企业的发展，规模上的发展已经取得了相当大的成就，中国施工企业进入世界500强的企业达到三家，进入中国500强的企业达到36家，中国施工企业创造的就业机会达到总就业人数的6％，为中国的经济发展做出了突出贡献。但是就组织的整体能力建设而言，却依然任重道远。
附：深圳地王大厦工程简介
深圳地王大厦，主楼384米，81层，是当时亚洲最高楼，世界第四高楼，总投资70亿港元，建筑面积近27万平方米，1994年5月开工，1995年6月封顶，是当时我国建筑业项目的典范工程，在中建三局的发展过程中是一个重要的里程碑，也是中国建筑业发展的重要里程碑，创造了4天9层的著名的深圳速度神话，在质量、安全、成本、进度等方面都创造了当时的“奇迹”，受到广泛的赞誉。该项目由日本大成建设（香港）公司总承包，由钢结构施工势力领先的中建三局负责钢结构施工。
来源：施工 微信公众号 建筑前沿
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