供应商分类

供应商分类m1N七二检测-工程检测,教程,报告,记录,程序,考试,标准,招聘,求职等 所谓供应商（ｓｕｐｐｌｉｅｒ）就是为企业、事业单位、社会团体或者个人提供所有生存和发展活动所需要的物料、物品以及服务的单位法人或者有独立行为能力的个人。这些供应商可以是物料、物品和服务的直接生产制造者或者提供者，也可以是能够提供物料、物品和服务的贸易方或者代理方。 一、供应商分类目标 （１）获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务 每一个采购方都会有整套的战略规划和方针。在选择供应商时，必须充分考虑该供应商与本企业的发展方向是否一致，它所提供的产品或服务能否满足本企业的质量与数量的要求。 （２）确保供应商能够提供最优秀的服务、产品及灵活的供货 由于一些原因造成工期延缓，与之配套的供应商能否灵活供货也是需要重点考虑的内容。 （３）力争以最低的成本获得最优的产品和服 企业总是以追求最大利润为根本目标。因此，在供需关系发生后，采购方也会采取多种措施来降低自己取得最优产品和服务的成本，能够提供最大供应价值的供应商是所有采购方都希望与之合作的。 （４）淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新 采购方与供应商之间并非从一而终的既定关系。双方都会不断地审视和衡量自身利益是否在和对方的合作中得以实现，不符合自身利益的合作伙伴关系最终会被摈弃。 （５）维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系 越来越多的企业意识到，同供应商发展战略合作伙伴关系更加有利于自身的长远发展，这是经过市场检验过了的基本规律，采购方谋求的应该是同供应商的长期合作伙伴关系。 二、供应商分类的原则 选择合适的对象（企业）作为产业链中的合作伙伴，是加强产业链链管理中最重要的一个基础。如果企业选择合作伙伴不当，不仅会腐蚀企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高 为了全面、客观、真实的对评价指标做出描述，我们在进行房地产行业供应商分类时遵循以下原则： （１）系统全面性原则 由于房地产供应商涉及到的行业很多，我们在进行分类时尽可能的把所有的行业都囊括进来。 （２）简明科学性原则 分类的标准也须适宜，即分类标准设置应有一定的科学性。如果标准过宽会为之后的招标采购工作及工程质量上造成一定的影响，标准过－丁过细，层次过多，势必将大量增加管理者的工作，不利于评价工作的进行。 （３）双赢原则 对不同类别的供应商，企业都应有对应的合作策略，使双方合作的利益最大化，这样才能实现长期合作。 （４）灵活可操作性原则 分类不应过于死板，要具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对标准灵活运用。 三、供应商分类方案 从拿地到项目：移项开工，从地基、基础的施－ｒＮ单体竣工、小区配套完工，房地产开发企业需要采购的内容包含很多方面，比如土地、设计公司、工程总包、专业分包、园林景观、五金建材等都是房地产企业采购的对象。其中工程材料的采购所涉及的原材料非常多。大到钢筋、混凝土、电梯、门窗，小到消防设备、瓷砖，材料涉及园林，土建，给排水，强电，弱电，供暖，，装修装饰等多个方面，材料的种类多达几千种。 要有效的控制质量、降低成本、缩短工期，照目前行业的总体发展，采购人员只能通过事后把关的办法。采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的．Ｔ作是不透明的。因此需要通过各种有关标准如国家标准等，进行检查验收。同时，供应与需求之间的关系是临时性的，或者短时性的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决口常问题上，没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作，供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性 为了改善这种情况，房地产企业应该做好供应商的维护管理工作。首先，房地产企业应该把众多的采购需求分类。然后针对每一种类别的供应商要根据两者之间的了解、合作关系划分出不同的级别。最后根据划分出的级别两者之间要给对方互惠互利的条件。只要在充分信任的前提下，双方的合作关系才能稳固。 本文针对房地产行业的特性，对房地产供应商进行划分。按供应商提供产品类型不同分为总承包类供应商（总承包包括小区单体、园林和外线）、分包类供应商、材料类供应商；对总承包类供应商（总承包包括小区单体、园林和外线）和分包类供应商供应商，按照重要程度不同可划分为战略性供应商、优秀合作供应商、普通供应商、淘汰供应商（见图）；材料类供应商则按照材料成本、材料质量等对材料需求的侧晕点不同，划分不同的分块。 对于房地产行业数十万的供应商来说，如何能有效的把他们分出个子丑寅卵来，对于企业成本控制，风险的减少有重要作用。把供应商有效的区分开来并与之建立一种紧密的“互动式”的业务联系，结成战略的、稳固的供应关系，能够有效的降低建筑成本，获得稳定的物美价廉的物料供应，为实现企业经营目标做出贡献。上图是房地产供应商的一种分类方案，下面本文针对该方案总结下各类供应商的特点： （１）战略性供应商 这一类供应商的旌工质量和服务增值作用非常大，且数量较少，企业与之建立战略伙伴关系，能保证企业获得有保证的施工质量和质量可靠的原材料，不仅可以降低质量成本，而且可以减少建筑施工过程中的返工，降低项目开发周期，提高施工效率，较短的占用资金，提高业主对住房品质的满意度，能够加快销售速度或者以较高的价格销售住房。此外，供应商可以为企业提供大量的资源信息，包括物料、价格、产品质量、渠道、新工艺、新产品以及新技术等，这对企业市场营销、建筑施工、和企业高层管理决策都有重要的意义。 对于总包、分包项目而言，战略合作意味着质量可靠、工期符合要求等，对于材料需求项目而言，战略合作意味着较低且稳定的价格、符合国家标准的质量，有利于公司整体的成本控制。 战略供应商在全公司内合作方式不受供应商资格审查限制，经供应商提出申请，优先满足其业务承接量，签订长期的战略合作协议，在承接业务是享受以下权利： ①资格考察豁免权 ②业务承接优先选择权 ⑧本区域公司内免供应商资格审查，直接进行业务谈判权 ④申请将业务承接量较上批次工程提高２０％的权力 （２）优秀合作供应商 这一类供应商的施工质量和服务非常重要，增值作用较高，企业的很大一部分业务都是由此类供应商承担，所以此类供应商可能对企业采购所获取的信息和采购的质量产生重大影响。同时此类供应商具有较强的竞争力，施工方式和提供的物料在供应商生产能力和技术能达到的前提下，能针对性的满足采购方的需求，通过与此类供应商长期合作，可能转变为战略性供应商。 对于总包、分包项目来说，此类供应商能符合公司质量要求，且促进供应商之间的良性竞争，对于材料类供应来说，在充分竞争的前提下，公司能更好的引进新工艺、新产品，对于公司项目整体质量有很好的促进作用。 优秀合作供应商享有以下权利： ①资格考察豁免权 ②业务承接优先选择权 （３）普通供应商 这一类供应商所提供的物流多为产品成熟、稳定，在较长的时间内不会有较大的技术进步，且此类供应商数量多、区域性较强，为本地区试用合作伙伴，需进行再次考察后方能继续参与投标，且单次承接量不能超过总招标工程量的２０％。 （４）淘汰供应商 在实际运作中，企业应该依据不同的标的物来选择不同方案的供应商。比如，对于技术要求不高且区域性较强的标的物而言，只需选择普通供应商投标即可，以保证成本最小化；对于总包、电梯等关键性标的物，要求供应商能保证较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商和优秀合作供应商投标。根据不同的标的物和质量要求选择不同类型的供应商可以有效的： ①降低建筑成本 ②降低运输成本 ③降低购买成本 ④提高住房品质 ⑤降低资金占用成本 ⑥引进新产品或新工艺

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