采购人员面临的挑战和采购的发展趋势

采购是一种要求采购从业人员拥有较高的综合素质才能胜任的工作。即使通过了执业资格认证，采购人员也要根据社会环境的变化，参加继续教育和培训，以适应竞争要求。随着技术、管理的不断创新，企业竞争日趋激烈，在企业运营中起着重要作用的采购人员也感到当前的采购工作已不同于数年前的采购，现代的采购人员必须从全局角度出发，运用各种新手段、新平台才能实现最佳采购。一、采购人员在新时期面临的挑战和压力☆ 降低采购总成本的压力由于大多数行业进入了微利时代，越来越多的企业管理者意识到赚钱越来越不容易，于是企业管理者们把相当部分的降低成本的压力分解到了采购人员的头上，这样，衡量采购人员工作绩效起码有以下两方面：第一，把企业所需要的物品买回来以保证企业生产、运营的连续进行；第二，与上一年度或上一季度相比，采购成本降低的幅度。虽然有很多途径可以在一定程度上降低采购总成本，但是有些方式需得到企业高层管理者和/或其它部门的大力支持才能奏效，这样，就要求采购人员花相当部分的时间和精力去策划、去沟通、去协调才能达到预期的目的。另外，在压缩采购总成本的大环境下，如何保证采购物品的品质成了采购人员不得不关注的一件事，尽管每个企业都有一个“品质保证部”去监管供应商的供货品质。在相当多的时候，采购人员要在成本和品质之间的矛盾中协调。☆ 采购提前期的缩短带来的压力产品的生命周期在变短或者说产品更新换代的速度在加快，使得企业不得不缩短整个制造周期以便把新产品比竞争对手更早地推向市场，一种新产品在刚推向市场时能取得较好利润；另外，市场的风云变幻令销售人员难以把握市场的脉搏，有可能取消事先安排好的订单或者临时增加新订单，这就要求采购人员要适应市场波动带来的变化，要在最短的时间内把物品开发成功或者买回来，这需要采购人员通过多种途径去开发更优秀的供应源和得到供应商更紧密的配合。☆ 库存压力库存一方面造成企业资金的积压，另一方面，企业为了让生产持续进行又不得不保持一定的库存。问题的关键是保持什么样的库存量才是合理的，如何才能在长时期内维护一个合理的库存水平。供应商库存管理虽可让企业减少库存，却让供应商保持较大库存，如果供应商愿承担较大的库存固然可以，但是现在几乎每个企业都在减少库存，并且一旦订单取消而令库存品成为滞料，这个损失由谁来承担恐怕会引起争议，除非双方事先有约定。推行供应商JIT交货可以降低库存，但是此项工作一方面需耗费大量精力去培训供应商及排除推行过程中存在的问题，另外一方面，也并不是所有供应商都愿实行JIT交货，甚至可以说绝大部分供应商都不愿实行 JIT交货。☆ 企业实行柔性制造带来的压力随着个性化需求的增多，将会有越来越多的企业转向柔性制造。目前大部分企业都还处在批量制造阶段，批量生产无论是对生产安排还是对物品采购来说都比较容易，如何让供应商从批量供货转向多品种小批量供货需要采购人员与供应商进行深层次的沟通、对供应商进行培训、对物品的供应渠道重新布局、开发新的供应商等等。☆ 对采购人员本身的素质越来越高要求的压力中国加入WTO，国外企业给国内企业带来冲击是不可避免的，随着中国政府对关税的进一步降低，国内企业将与国外企业在同样的条件下展开竞争。随着竞争的加剧势必要求企业拥有素质更高的各类人才，就采购人员来说，以前那种单一的“购买”角色已一去不复返了，甚至要求采购人员应成为下列某方面的专家：外语水平、工程技术背景、品管知识、物品知识、市场行情、总体策划及协调能力、物流知识、E-采购知识等。二、新时期采购的发展趋势随着时代发展，科学技术的发展速度可以说是日新月异，一些新理论、新技术也给采购赋予了新的活力。这就要求采购人员必须学习、运用各种可提高采购绩效的新知识和手段，了解采购的发展趋势以调整采购策略来为企业获取更大的利益。企业和企业采购人员对新时期面临的挑战和压力，在采购思想、采购方法、采购手段和采购平台上改革创新，使采购领域内出现了很多新事物或新趋势，还有一些新趋势正在形成和完善之中。☆建立采购团队由于采购绩效对一个企业的生存与发展有着至关重要的作用，因而采购部门的地位在企业中得到了提升。随着采购的日益复杂化，仅依靠采购人员来完成采购工作及与采购相关的工作，显然已不能满足新时期对采购的要求。企业内每个部门的员工对本部门业务能够熟练的把握，如果由来自不同部门的人员来对重要采购决策做出决定显然要比单一的采购人员做出决策更适宜。在现代企业运作当中，各部门的职能界线正在变得模糊，各部门的员工越来越多的交织在一起，但这并不意味着各部门职责不清，而是充分发挥团队的力量去把企业内的每一件重要的事尽可能地做得最好。可清楚地看到并不只是其它部门的人员参与到采购活动中对采购人员施加工影响，采购人员同时活跃在其它部门的活动中，比如：对供应商的品质监管，参与到新产品的开发活动中去等等。☆ E-采购与因特网从全球的采购发展趋势来看，E-采购将越来越广泛地被企业管理者接受。而事实上，许多跨国公司已通过电子采购方式获得了它们想采购的相当部分物品，一些公司一年通过电子采购的金额就达数百亿美元之巨。实行了E-采购的企业认为E-采购比传统采购方式有更多的优点，一方面，因特网给采供双方提供了更广阔的选择余地。另外，在采购单价及采购管理费用上的开支也可降低或较大幅度减少。其次，EDI的应用合同使交易可在更短时间内完成，这正可满足企业实行柔性制造的需要，同时提高采购效率。☆ 供应商的选择将趋向本地化由于跨国公司到中国大陆建厂或设立销售处越来越多，生产各种类型产品的厂家越建越多，所以国内的采购人员可以取近舍远以取得更大的主动性及降低采购成本。而对于国外的采购人员来说，中国这个大市场已成为他们进行国际化采购的一个重要地区。☆ 减少供应商数量太多的供应商不仅让采购人员难以应付，而且供应商的总体表现往往差强人意，采购人员越来越强烈地意识到供应商的数量不在多而在于精。不难想象，把一样多的精力放在200家供应商上和放在100家供应商上，它们之间的效果差异。人们在越来越多思考由多家供应商来供同一物品的弊病，与其让三家供应商来供货不如让一家品质优良价格公道的供应商来供货，这样采购人员及其它相关人员就可以把更多精力放在对这一家供应商进行培训及监管。由于订单的集中，还有可能获得供应商给予的价格折扣，并可减少采购业务处理费用。☆ 建立新型的采供关系作为采购商，企业应该把供应商和自身企业看成为了自身利益及共同利益而并肩作战的合作伙伴。一般情况下的采供关系是双方在互惠互利的前提下开展合作，采供双方能对对方产生较大的信任感并能把合作关系较长时间地维护下去。现代先进模式的采供关系是战略联盟关系，这种关系把供应商的利益与企业自身利益甚至连同客户的利益紧密揉和在一起，制定共同的长期发展规划，开诚沟通，信息共享，达到各方利益最大化。和供应商建立战略联盟关系固然可以让双方长期从中获利，但要在采供双方之间建立起这种关系需要双方高层管理者的深层次沟通，只有双方拥有相同或相近的经营理念及达成一致的长期发展目标，才有可能走到一起。☆ 采购业务外包随着国内生产企业分工越来越细化，企业的部分采购业务也倾向外包。在目前阶段，大部分将采购业务外包的企业只是把一些相对于生产原材料不太重要的杂项采购外包给别的公司来经营，主要物品的采购工作仍由企业自身的采购员工来操作。把采购业务外包的好处是承包公司有更强的采购能力、更多的采购渠道，或者整合多个企业的相同需求来和供应商谈价而获得价格折扣，从而企业可以获得比自身采购更大的利益。采购的发展趋势远远不止上述几方面，并且随着科学技术的发燕尾服及全球产业结构的进一步调整，采购还会不断吸收新方法、新技术而引起采购方式上的变革，谁在这场变革中走在了前面，谁就能取得主动权并因此从中获取更多利益。