采购管理方法：总结解决库存问题的实践技巧

库存经理经常认为他们自己的问题特殊。预测准确度、过剩库存、匝道上扬和季节调整是最经常提到的几个问题。 一、缓冲物料的预测误差 一家大型的医用超声波诊断仪生产厂在很长的一段时间里通过储存额外的物料来弥补预测不准确带来的误差。最终，过剩和过时库存达到了不堪忍受的地步，于是他们形成由中层经理组成的一个小组来解决这个问题。他们确定财政、销售和原料计划全部都是在同步实施。 二、过度的原料库存 一家中型机构的物料平均每天运送大约价值300000元的原材料活性炭。最初，他们提议每天实施准时制运送计划。然而，这样做以后，货物搬运费用每月却从5200元上升到2万多元。他们改用以下方法取而代之，他们与供应商达成了一个协议：一周运送一次活性炭，时间在周末。早期五开发票。这样在库存上每周节约的费用超过了200000元，每月运费大约在15000元。 三、在库存减少的政策上组织销售 一家中型石油添加剂生产厂的管理层不愿意减少库存水平，因为他们还怕在补给安全上产生负面的影响。问题被使用显示真实成本／利益分析的供应链评估解决了。部分问题的解决方法是使用库存分析工具，使库存目标定量化，不搞主观臆断。 四、解决“便宜”进口钢和高库存的问题 —家小型管道制造厂采用平均存货成本来进口钢材。然而，当公司销售量下滑的时候，库存不断上升。结果，他们停止了进口钢材，使用国内前置期的方法购买恰好需要的原材料。 五、季节快速需求导致缺货情况发生 一家中型电子设备制造厂的销量夏天暴涨，有时在没有任何征兆的情况下，达到了30％。为解决这个问题。他们建立额外的看板库存，包括了汁划外增长的零部件，增加了价值几乎100万的库存。然而，增加的库存量是值得投资的，因为我们能保证顾客运送的准时率达到95％。 六、管理匝道上扬／匝道置地情形的产品 在一个产品的生命周期内，二者同样困难。一家小型广播器材开发向的物料主管认为，在周期内，预测的精度仅仅只有40％。为缓解这种情形，尽可能使用接单生产，坚持缩小计划范围。 七、根据部件重新评估前置期 一家小型电子设备制造厂的计划和物流主管发现，供应商不遵守前置期是他最头疼的问题。他们检查建立的前置期并与供应商们进行讨沦。他们做了些改变，重点放在坚持前置期的必要性上，这样做迅速减少顾客货运的延迟，而没有对库存水平产生负面的影响。 八、为供应链管理系统获取资金 一家大型包装食品制造厂的供应链主管在使用个案研究后最终获得准许，确定潜在的权益报酬率即投资利润率，他们也成立了一个中心小组，组织重新设计供应链和选择适当的软件解决方案。 九、保护库存免于盗窃 —家小型水泥制造厂的采购和仓库经理发现“失去的”氧和乙炔的气缸使他们损失不少：通过供应商管理库存过程和实施员工“买一/换一”政策解决了这个问题。 十、让销售部门理解和接受库存减少 一家小型珠宝批发商的销售部门反对减少库存，因为他们认为，这会对销售会产牛负面的影响。库存控制经理开始一个培训计划告诉他们减少库存不是减少销售，而且还邀请销售经理参加并参与我们的产品检查会议，一旦让他们参与这个事情，他们就不再反对我们减少库存的决定。 十一、将国际预测错误的影响减到最少 南美的不稳定性会抵消公司努力减少其他库存而获得的收益。更加频繁的信息传递和预测可以使库存达到最小化。