防风险还是保进度？一位采购副总的管理思考

Q集团是一家大型房地产开发公司。最近，集团新董事长上任，加大了成本控制力度，措施之一便是加强集团采购部力量——将原来各项目分别采购的很多材料和设备都归由集团统一采购。 公司某项目工程部经理李遥因为有较强的暖通专业背景和现场工作经验，被提拔为集团采购部副总经理，主管大型设备的集中采购工作。李遥到任后的第一项任务就是负责集团下属三个开发项目的大型设备集中采购。之前在工程部时，李遥对采购部以往为了赶进度而直接采购的做法很是不满，“直接采购”导致了采购质量下降、成本上升，严重影响了项目质量、进度。针对此现状，李遥想，当务之急是要彻底改变采购部之前给业务部门留下的不好印象，高质量完成采购工作。因此，在业务部门提交了三个项目的采购计划后，为配合工程进度，李遥特意将采购计划执行提前了半个月。 正当采购招投标工作结束，李遥选定战略供应商时，集团突然下发了项目暂缓的通知，大意是由于宏观调控导致旗下项目销售乏力，资金回笼缓慢，难以支撑当前的项目开发计划，集团决定将三个项目的开发计划推迟半年，以缓解公司资金压力。 这意味着项目的采购工作也应暂停，但现在采购计划已经执行了三分之一，如果中止采购，等项目重新启动再进行采购，等于前面做了大量无用功；另一方面，重新采购可能会影响工程进度，反正采购工作都是必须要完成的，如果提前把采购工作完成了，等项目恢复后，等于节约了大量的时间。权衡再三，李遥决定：采购工作如常开展！于是，与供应商洽谈、产品选型、签订合同，每一步李遥都费心尽力，为了配合项目开发时间，他还特意与供应商在合同中约定了供货进厂时间，最后将采购合同签订完毕，并支付了3000万元的预订货款。 在完成采购合同签订后，李遥长吁了一口气，这回采购部绝对不会再影响项目质量及进度了。可是，就在采购合同签订后的一个月，一件让李遥意想不到的事发生了，西安分公司有个高端项目提前开盘，需要追加费用，集团营销总监卓强决定先将暂停项目的资金分拨一部分给西安项目。没料到财务部告知卓强，根据资金计划，暂停项目大部分资金已经支付了签订合同的预付款，没有可以调拨的空闲资金。卓强得知李遥将3000万提前支付了货款，一怒之下跑到集团总裁那里告状去了，消息很快就传到董事长那里去了，据说在高层会议上，朱副总裁被董事长狠狠训斥了一顿。 李遥得知此事后，十分忐忑不安，在向朱副总裁汇报工作时，朱副总裁冷着脸质问他，为什么擅自主张把采购合同提前签订了，甚至怀疑他和设备供应商有着特殊关系。这让李遥感觉非常恐慌，他耐心向朱副总裁解释了原因。在接下来的集团会议上，采购部门更被董事长在会上点名批评，李遥一脸尴尬，坐在对面的朱副总裁全场脸色铁青，这让李遥感到无比沮丧。他反反复复回顾了几个月多来的工作，悲愤地想：都说新官上任三把火，没想到第一把火差点把自己灼伤了，早知道不应该追求所谓的进度，弄得自己现在前程一片黯淡。 案例分析 Q集团将原来各项目分别采购的设备和许多材料归由集团统一采购，以此提高采购效率，发挥集中采购的批量价格优势，实现集团低成本采购的运营战略。这个初衷是值得肯定的。但是，他们的采购管理制度不够合理，所以才导致了集团化采购管理过程中的“不可知、不可控”。 在该案例中，采购部门只站在本部门的角度来考虑问题，忽视了和其它部门的配合，在收到工程延期通知后，并没联合业务部门更新和调整采购计划，而是依然坚持采购，从而支付大额合同预付款项，给企业带来资金压力，造成一定损失，而且还可能因为采购材设的提前到场，而对项目后续的工期带来一定影响。 此外，Q集团采购管理中对关键大额合同审批机制存在漏洞，案例中采购合同货款高达3000万，但却并未需要朱副总裁审批，而由李遥直接把关决策，最后导致“救命钱”被预支了货款，这都是合同审批机制设置不合理所导致的。 三步实现采购管理“可知、可控” 从案例的几个矛盾点来看，Q集团应当在以下几个方面加以改善： 一、梳理集团权责体系。尤其对于重大合同审批权责，以合同类型加合同金额双重维度梳理审批权责，比如对集团关注的总包、精装、景观等合同不管合同金额大小必须到集团高层审批，对于集团要求类别以外的合同，金额超过200万的合同必须到集团高层审批，实现风险提前管控。在本案例中，李遥的出发点虽然没错，但，他仅仅站在本部门的角度上看问题，缺乏高度与风险识别能力，因此梳理集团权责体系非常有必要。 二、加强项目采购计划管理。如果采购工作没有计划性，势必会对项目开发进度造成影响。案例中提到，采购部门经常被投诉影响项目进度与质量，很大程度是由于采购工作没有计划性所致。Q集团可由采购中心与业务部门共同拟定项目招投标计划，并明确采购提前期要求,在每个项目立项时，由采购中心牵头，完成项目采购计划的编制工作，并且发布给相关部门审批，形成整个中心的工作计划，实现项目“大计划”可控，并梳理标准产品采购提前期，使各业务部门在提出采购申请明确采购周期，实现“小计划”协同。 三、加强内部控制，实现采购全过程规范管理。组建公司跨部门的项目采购管理团队，建立项目管理和项目监察的双轨机制，强化过程管理。各职能相互协作，同时相互制约，确保采购过程可知、可控。与此同时，包含招标文件编制审批流程、发标、回标、评标、商务谈判等阶段信息记录、定标审批流程、招标合同签约管理流程，需要根据实际情况启用管控业务节点。此外，还可在集团月度经营例会上加入对采购计划执行情况的分析，关注异常的采购，协调各部门的应对方案，形成在采购整个过程的PDCA持续改进。