[分享]传统设计院如何在残喘之中谋得生路……

在之前，小编分享了一篇文章叫《传统设计院还能残喘多久？！》引发了网友热切讨论，传统设计院转型迫在眉睫，这篇文章，从几个方面简述了设计院该如何转型，各位同行，可以一读。仅代表个人观点，不喜勿喷。 

1.1 业务纵向延伸，向工程公司转型 

在整个工程建设的价值链上，设计单位可以在投资咨询、招标代理、设备采购、项目管理、工程监理、工程总承包、设计施工一体化、监理等业务链上延伸实现全过程化的服务体系，以设计为龙头，带动整个工程建设。特别在化工、冶金、电力等行业，EPC已经成为行业内大型设计院的主要业务模式，部分设计院已成功转型为具有较强综合实力的工程公司。 

1.2 业务横向延伸，向设计多领域发展 

在横向上积极向多领域、精细化、个性化发展，设计院在转型的过程中不单单是考虑原有业务的拓展和延伸，还应考虑充分利用已有的资源和能力，在相关的业务领域寻求发展空间，如建筑设计向装饰装修、建筑智能化、幕墙工程、节能环保、风景园林等领域发展，还应该向设计优化、设计集成、技术创新等精细化方向发展，形成立体化的业务构成。 

1.3 业务区域扩张，向设计多地区发展 

原有传统管理体制下成立的设计院，市场方面具有较强的地域性，随着市场的放开，设计院的业务区域发生很大变化，利用自己的品牌优势很多具有一定实力的设计院在不断在地向外部市场扩张，有些设计院已经扩展到全国乃至全球。 

　　

观念是战略调整的首要因素，战略调整事关企业发展命脉，需要企业上下都应该清醒地认识到转型的必要性和存在的困难，并积极一致地去迎接挑战，如果对战略调整意见不统一，或者没有进行战略调整的决心，一切战略转型都将不会取得成功。 

观念问题对于向工程公司转型更为重要，毕竟设计院与工程公司存在较大的区别。首先需要企业全体员工尤其是高层领导团队明确企业的战略调整，坚定走工程公司道路是企业的未来发展方向，也是设计院规模做大、管理提升的必经之路。 

对于工程公司的转型，设计单位在原有以设计为龙头的基础上还应包括扩展以下几个方面的能力： 

-整体计划能力：包括合理安排设计计划，多版次交付图纸，实现设计成品交付与采购、施工计划相匹配； 

-费用控制能力：通过优化设计、控制预算、限额设计等实现费用的周密预计和有效控制； 

-采购控制能力：加深设计深度和精细化程度，指导精确采购、精确管理； 

-施工组织能力：通过施工组织设计、可施工性设计和可视化施工模拟，优化施工组织，创造良好施工条件，促进文明施工； 

-虚拟协作能力：采用三维手段，协同专业配合，减少错漏碰缺，提高设计质量，保证施工质量，降低工程质量成本；

-沟通协调能力：借助内容平台，有序管理工程文档，保证设计、采购、施工及其项目管理的沟通有效、畅通。 

这些对于传统设计院而言都是新的要求，需要在转型期间重点关注。 

战略调整还要进行的最重要的是产权制度的改革，设计单位经过多年积累发展，从过去任务导向型向经营导向型转变，从技术主导型向管理主导型转变，从强调个人作用向注重团队合作转变，从内部分割向高度整合转变，这些转变必定影响到设计单位的体制机制。

只有从产权制度上改革，才有可能从根本上实现以上的转变，才能使企业适应新的发展要求，鉴于以上情况设计单位应积极争取政策、认真分析市场、努力创造条件，在保持稳定的前提下积极地进行产权制度的改革，从容易入手的地方开始，逐步将业务经营从资产经营中剥离出来，摆脱资产经营对业务经营的束缚，以全新的观念整合各种优势资源，形成良好的治理结构和管理机制迎接下一轮的挑战。 

战略调整的过程中，必然要求设计院根据发展的需要对内部机构进行调整，根据业务专长、地域分布等因素，在内部进行合并重组，具备条件的科所升格为分院，注册成为二级法人，有的甚至可以申请独立的设计资质成为子公司，整个设计院成立设计集团。

分院之间既有专业分工、又协作互补，对分院的设置，如需向业务多领域发展，可以设置装饰装修公司、项目咨询公司、方案创作公司、市政工程公司、风景园林公司，并由院部以集团总部的方式管理这些下属公司。

院部负责宏观战略及核心竞争力的打造，而各下属公司则主要负责在微观上进行落实，创造实际的工作效能，院部及时研究政策法规导向，认真分析市场变化情况，根据本院的实际情况制定企业的发展战略，根据全院的长期发展规划，树立企业形象，培育企业品牌，营造企业文化。 

过去的十几年中，在经济快速发展的大背景下，设计行业经历了“黄金时代”，“管结果”适应了市场快速增长的需求。随着经济新常态的到来，在创新驱动的宏观背景下，设计行业走进了“白银时代”，如何在竞争加剧的情况下保持住传统设计业务的利润率、开拓新业务、控制住风险，“管过程”这一课必须要补上。尤其是在进入新业务领域时，由于风险的不确定因素比较大，必须由“管结果”转向“管过程”，通过“管过程”加大风险把控力度。

长期以来，由于设计院承担着“小业主”的角色，把图纸按时按规范画出来、交出去，只要不出错即可，没有精细化管理的动力。同时，由于大部分设计院的管理者是技术出身，带有很深的技术情结，更加重视技术而易忽略管理。设计院加强过程管理，要从四方面着手：

十多年来，很多设计院的发展壮大是“站在了对的风口”、是随大流的外延式增长，企业的发展并没有清晰的思路与路径。在新的形势下，设计院如何发展？是全面发展还是专业化发展？是做设计还是做工程公司？如何发挥自身特色？要不要做投资？要不要走向海外市场？对于这些问题，设计院只有在全面分析自身优势的基础上，理清发展思路、精准定位才能在日益激烈的竞争中胜出。

企业配套的组织架构同样需要进行梳理。各专业间如何协调？要不要采用项目制？项目经理与设计总负责人的权责如何分配？在EPC项目中，如何调动设计各专业的积极性参与到EPC业务的经营与生产中以发挥设计的龙头作用？商务、法务、采购等职能部门如何设置？如何建立完备的企业岗位体系？员工的晋升与流转机制是否顺畅？所有这些问题都需要设计单位系统地梳理与解决。

对于中小设计院来说，对企业管理核心流程的梳理是规范管理的有效工具，一方面通过流程梳理，可以将相关事项的权限、职责明确并固化，便于实际操作；另一方面，有利于企业管理中的痼疾显现出来并通过企业的信息化系统有针对性地解决。

企业标准化体系建设是企业由小变大、由弱变强的必经之路。标准化管理体系的建设并非一蹴而就。对于大型设计院，要以管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化为目标，系统策划、分步实施，逐步构建完善的管理体系。

传统设计院转型的挑战有很多很多，企业需要认识到这些挑战的重要性和紧迫性，在本身完成繁忙的设计任务的同时，平衡好企业的短期利益和长期利益，逐步通过各项改革有计划的落实，完成企业的顺利转型。 

以上仅代表个人看法，不喜勿喷。同时也欢迎各位积极讨论。